le mindmapping au service de la stratégie

Posted on décembre 21, 2012 par

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The Spitfire Strategies Smart Chart 3.0 an even more Effective Tool to help Nonprofits Make Smart Communications Choice

Ce processus de Smart Chart a été développé pour aider les organismes à but non lucratif à prendre des décisions éclairées en matière de communications. La méthode peut être utilisée tant au début d’une planification d’une stratégie, tant pour une campagne en cours, pour mieux évaluer le processus de décision stratégique afin de livrer un grand impact. Cet exercice m’a fait penser à une forme de mindmapping.

Produit en 2003 par la firme Spitfire Strategies pour le Communications Leadership Institute, organisme à but non lucratif qui offre de la formation en communication aux organismes en philanthropie, cet outil veut rappeler qu’il est important de bien planifier la stratégie avant de se lancer dans les tactiques. Ce que plusieurs dans ce domaine pour des contraintes de temps et de ressources ne font pas à tort.

Comme lorsqu’il s’agit de développer un projet, développer une stratégie exige de suivre des étapes bien précises dans un certain ordre. Les six étapes sont les suivantes :

1. Définir le programme : mission, vision, objectif, décideur

2. Le contexte : analyse interne et externe, le positionnement

3. Choix stratégique : le public cible, niveau de préparation de la cible, principale préoccupation, le thème (l’axe, le fil conducteur), le message, le messager

4. Activités de communication

5. Mesure de succès

6. Test de la réalité

Il importe de fonder la prise de décision sur une logique solide et non sur des hypothèses.

  1. Définir le programme: mission, vision, objectif, décideur

La première étape consiste à prendre des décisions pour définir le programme, c’est-à-dire définir les fondements de l’organisation. Dans un premier temps, il faut définir la vision et la mission de l’organisation. Au cours de cette étape, il faut être en mesure de répondre aux questions suivantes :

  •  « Qu’essayez-vous de faire? »,
  •  « En quoi essayez-vous de changer le monde? »

Pour démontrer l’importance de partir sur de bonnes bases, on cite : « If you don’t know where you are going, every road leads you there » i, de l’écrivain Lewis Carroll, auteur d’Alice au Pays des merveilles. Cette étape est cruciale et on ne peut passer à une autre étape avant de l’avoir complété. Souvent, la raison d’être de l’organisation est connue de ses fondateurs et employés, mais n’a jamais été clairement définie. La vision de l’organisation peut être réalisée sur le long terme, plusieurs années, soit 10, 20 ou 30 ans.

Dans un deuxième temps, il faut définir l’objectif de l’organisation. Cette étape veut amener l’organisation à répondre à la question : « Quelles étapes concrètes allez-vous prendre pour réaliser
cette vision? » Les auteurs soulignent l’importance de la différence entre une vision et un objectif. Un objectif représente la première étape concrète qui amène à la réalisation de la vision de l’organisation. Pour être concret, un objectif doit être SMART : Spécifique, Mesurable, Atteignable (Acceptable), Réaliste et défini dans le Temps. Un Smart Chart devrait être développé pour chaque objectif et l’organisation devrait classer ses objectifs en deux catégories: soit ceux qui concernent un changement de comportement ou soit ceux qui concernent le changement de politique. Ces objectifs doivent être précis et non vagues.

Troisièmement, il faut identifier le décideur clé, c’est-à-dire, la personne ou l’entité qui a le pouvoir de donner à l’organisation ce qu’elle recherche pour atteindre ses objectifs. Il peut s’agir d’un décideur public ou d’un de chef d’entreprise ou chef de service. Par la suite, lorsque les publics seront ciblés, il faudra décider s’il est judicieux d’approcher ces publics cibles directement ou en à travers ceux qui ont le plus d’influence sur ces décideurs.

2.      Le contexte : Analyse interne et externe, le positionnement

La seconde étape consiste à faire l’analyse interne et externe de l’organisation. L’analyse interne permet d’évaluer les forces et faiblesses de l’organisation pour mieux cerner ses capacités. Elle permet d’identifier quelles sont les ressources humaines et matérielles dont l’organisation a besoin lorsqu’elle planifie ses campagnes. L’analyse externe permet d’évaluer l’environnement dans lequel les communications évoluent. Prendre conscience de ce qui se passe autour de l’organisation et qui peut affecter la stratégie de communication. Cette analyse permet de répondre aux questions suivantes :

  • Quelle est l’état du débat sur votre enjeu?
  • Il y a-t-il des contraintes de temps qui joue en défaveur ou en faveur de votre enjeu ?
  • Quelles autres organisations travaillent sur cet enjeu et sont-ils avec vous ou contre vous ?
  • Quelles sont les obstacles et les opportunités ?

Elle permet de recenser et d’analyser quelles sont les risques d’événements extérieurs qui pourraient avoir un impact négatif sur vos efforts. 

Suite à l’analyse du contexte interne et externe, on procède à la définition du positionnement de l’organisation. On cherche à répondre à la question : Où se situe l’organisation dans le débat sur notre enjeu? On peut procéder par sondage ou par audit et par recension de la couverture médiatique. L’important est de bien saisir comment un enjeu est perçu dans le public avant de mettre les efforts sur l’une des trois positions suivantes :

  • 1ière  position, Cadrer : dans le cas où il n’y a aucun débat sur notre enjeu.
  • 2ième position, Renforcer ou amplifier : dans le cas où le débat est déjà en cours et est favorable à vos objectifs
  • 3ième position, Recadrer : dans le cas où le débat est déjà en cours et est défavorable à l’organisation et qu’elle croit le perdre s’il continue dans cette direction

3.      Choix stratégique : le public cible, niveau de préparation de la cible, principale préoccupation, le thème (le fil conducteur), le message, le porte-parole

La troisième étape consiste à faire des choix stratégiques qui permettront à l’organisation d’atteindre ses objectifs. En premier lieu, il faut déterminer la cible, à qui faut-il s’adresser pour faire bouger les décideurs et atteindre ses objectifs. Mieux la cible est définie meilleur sera la stratégie pour les rejoindre. La cible peut être définie en terme démographique, en terme géographique ou toutes autres catégories. Le public en général, ainsi que les médias, n’est pas des cibles. Les fondations et organismes à but non lucratif, n’ont souvent pas assez de budget pour faire des études de terrain ou des focus group pour identifier leurs cibles. Elles doivent donc se fier à de mini sondages dans leurs entourages ou des études disponibles gratuitement.

En second lieu, il faut préparer la cible, c’est-à-dire s’adresser à eux selon leur niveau de connaissance de l’enjeu. Les différents niveaux de persuasions [ii] sont :

1er niveau : Échanger la connaissance

2e niveau : Bâtir la volonté

3e niveau : Renforcer l’action

En troisième lieu, il faut déterminer la principale préoccupation de la cible. Parce que les gens sont plus faciles à convaincre lorsqu’un enjeu leur est présenté d’une façon qui est en lien avec leurs valeurs.

En quatrième lieu, il faut choisir un thème général, qui représente the big picture, le fil conducteur que l’organisation veut transmettre à son public cible. Cela définit l’angle d’approche de l’auditoire.

En cinquième lieu, il s’agit de définir le message; ce que l’on va dire au public cible. Il faut garder en tête : « It’s not what you want to tell them, it’s what they can hear. »

Pour conclure cette troisième étape, il faut déterminer qui sera le porte-parole. Cette décision stratégique est aussi importante que le contenu.

 

4.      Activités de communication

La quatrième étape porte sur le choix des tactiques de communications. Il importe de les définir dans le temps, de leur assigner des ressources humaines, et un budget réaliste.

5.      Mesure de succès

Cette cinquième étape rappelle l’importance de mettre en place des outils de mesure bien définis. Surtout qu’il ne faut pas attendre à la toute fin de la campagne pour mesurer, mais de le faire au fur et à mesure pour réajuster la stratégie au besoin.

6.      Test de la réalité

Cette étape consiste à faire passer un test à la stratégie avant de la mettre en action. Toutes les décisions stratégiques devraient s’aligner pour créer une cohésion dans l’approche.

Les 6 étapes du Smart Chart[iii] :


[i] « If you don’t know where you’re going, any road will take you there » was essentially a paraphrase of an exchange between Alice and the Cheshire Cat in Chapter 6 of Lewis Carroll’s Alice in Wonderland

[ii] Pour plus d’information sur les différentes étapes de la persuasion, voir le rapport complet Activation Point report au www.activationpoint.org

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