Quand chiffres et communications ne font qu’un

Posted on mars 6, 2012 par

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Le mois de mars 2012 marque non seulement mon entrée au sein d’une nouvelle organisation, mais également la découverte d’un phénomène que je croyais n’être qu’utopie : la collaboration interdisciplinaire dans un contexte de gestion de projet. En effet, si j’ai eu l’occasion de prendre part, en théorie, à diverses équipes de travail dites interprofessionnelles ou intersectorielles depuis le début de mon parcours professionnel, je n’ai, en réalité, jamais eu la chance d’en rencontrer une qui fonctionne réellement de la sorte. Or, pour une raison que j’arrive encore difficilement à expliquer, le mélange des genres fonctionne chez Normandin Beaudry. Et même très bien!

Au sein de cette firme conseil réputée en assurances, les professionnels des domaines de l’actuariat, des communications, des relations industrielles et des finances évoluent effectivement à l’intérieur de ce qui paraît être un climat d’équilibre et d’harmonie quasi inébranlable.

Ayant bien compris les nombreux avantages que peut entraîner un type de structure dit interdisciplinaire au sein des équipes de travail, l’organisation s’assure que ses unités adoptent un processus de travail dans lequel l’accent est mis sur le développement d’une capacité d’analyse et de synthèse à partir des perspectives de plusieurs disciplines. Ainsi, les groupes sont outillés pour traiter une problématique dans son ensemble, en identifiant et en intégrant toutes les relations entre les différents éléments impliqués. Entre autres, ils peuvent synthétiser et relier le savoir disciplinaire et le replacer dans un cadre systémique plus large.

C’est donc dire que plutôt que d’opter pour une division traditionnelle des équipes (les spécialistes des sciences humaines d’un côté et les «scientifiques» de l’autre), les projets sont donnés à des groupes variés où chaque domaine d’expertise est représenté de façon équitable. De la sorte, le département des communications, tout comme celui des relations industrielles, des finances et de l’actuariat se sent directement impliqué dans le travail. Il peut, en effet, développer ce qu’Alain Samson (2011) stipule être l’une des six conditions gagnantes pour mener à terme un projet au sein d’une équipe de travail : le sens individuel des responsabilités. En effet, à l’intérieur de ces groupes, ce n’est pas une seule personne ou une seule branche professionnelle qui doit accomplir tout le travail, mais bien l’entièreté de l’équipe de projet. Ainsi, les responsabilités sont imparties selon les forces des membres de l’équipe, formant une unité intégrée, sans silo et ayant une structure de travail flexible.

De plus, un autre facteur expliquant le succès des groupes interdisciplinaires chez Normandin Beaudry est le fait que les individus sont encouragés à comprendre le système de valeur des autres disciplines. Partant du fait que chaque champ d’expertise correspond à un modèle conceptuel spécifique (ICRA, 2010), il apparaît que la connaissance de son propre modèle ainsi que celui des autres disciplines est nécessaire au travail en commun. Cette réalité permet donc aux employés de l’entreprise de comprendre et apprécier l’apport d’autres disciplines et leur contribution possible au projet ainsi que maîtriser le langage spécifique de leurs collègues et mieux communiquer avec eux.

Dans une même lignée, l’ouverture des membres de l’équipe à la diversité contribue également à faire des groupes de travail, des lieux où la collégialité interdisciplinaire fonctionne. En effet, si la diversité des points de vue constitue l’une des principales particularités des équipes interdisciplinaires, il semble possible d’affirmer que les travailleurs de chez Normandin Beaudry considèrent les problèmes sous des angles différents afin de trouver les meilleures solutions. Cela nécessite d’ailleurs de leur part un esprit ouvert et une façon positive de réagir aux conflits.

Puis, un autre facteur semblant pouvoir expliquer le succès des équipes interdisciplinaires au sein de la firme de consultation est le fait que la maîtrise de certaines aptitudes sociales est également perçue comme une compétence essentielle au sein de l’organisation. En plus de leur expertise disciplinaire et de leur reconnaissance du savoir et des compétences des autres, les membres des équipes de projet doivent pouvoir travailler les uns avec les autres. C’est donc pour cela que l’organisation n’hésite pas à mettre sur pied des ateliers de formation visant à développer des compétences de base dans la gestion de son expression et de ses émotions et de celles des autres.

Finalement, la reconnaissance de l’interdépendance dans l’équipe est également une condition élémentaire du succès des équipes chez Normandin Beaudry. Au sein de chaque groupe, tous les membres sont invités à reconnaître que leur succès personnel dépend de celui de leurs co-équipiers. Par exemple, les rôles sont distribués de façon à ce que les membres de l’équipe dépendent les uns des autres pour réaliser leurs tâches. Des plus, les ressources (moyens logistiques, temps, sources d’information, etc.) sont partagés pour tous et les objectifs du projet sont communs à l’entièreté des membres de l’équipe et non divisés selon le secteur professionnel. Cette nuance qui peut sembler, à priori, anodine est, en réalité, bien importante. En effet, puisqu’à terme, c’est l’équipe qui est évaluée pour son travail et non pas chaque département de façon individuelle selon des objectifs d’affaires prédéterminés, une attitude favorisant le consensus et la collaboration peut être adoptée sans crainte. Bref, cela permet donc de faire converger le travail de l’ensemble de l’équipe et d’orienter les contributions individuelles. Plus encore, cette façon de faire facilite la coordination des activités personnelles de tous les membres ainsi que l’appréciation de la contribution des autres.

De votre côté, quel type d’équipe est priorisé par votre organisation en situation de gestion de projet?

SOURCES

ICRA. «Interdisciplinarité», International Centre for development oriented Research in Agriculture, [En ligne], 2010 http://www.icra-edu.org/objects/francolearn/ACFA0.pdf (page consultée le 4 mars 2012)

SAMSON, Alain. Comment favoriser le travail d’équipe, Coll. «Entreprendre», Montréal, Éditions Transcontinental, 2011, 264p.